Agilidade é uma palavra da moda? Sim, mas embora seja muito citada, poucos entendem o seu conceito e aplicações. Então, vamos falar sobre isso agora.

A ideia de “desenvolvimento ágil” surgiu no início dos anos 2.000 quando alguns profissionais de informática se perguntavam por que os sistemas demoravam tanto a ficarem prontos, e ainda assim nunca atendiam completamente as necessidades e anseios dos seus usuários? Depois de muito debate criou-se o Manifesto Ágil, que apresentava os quatro valores de uma mudança que deveria resolver os problemas apresentados:

            Indivíduos e interações acima de processos e ferramentas: ou seja, menos burocracia e mais comprometimento das pessoas. Comunicação frequente e aberta é mais produtiva que regras e processos rígidos.

           Software funcionando é melhor que documentação abrangente: novamente se buscava priorizar o resultado e não o processo.

           Colaboração com o cliente acima de negociação de contratos: aqui o foco nas necessidades e anseios do cliente era a razão de todo o trabalho. Portanto, a colaboração estreita era a chave para entender e atender as suas solicitações.

          Responder a mudanças ao invés de seguir um plano: essa era a constatação de que é inútil lutar contra os fatos. Se as condições do mercado, ou as necessidades do cliente mudaram o plano anterior já não serve.

Os resultados na aplicação do Manifesto Ágil foram excelentes, mas a sua popularidade só se tornou exponencial quase uma década depois, quando boa parte do sucesso das Start Ups de tecnologia foi explicado pela agilidade com que elas desenvolviam e adaptavam seus aplicativos e soluções. A partir disso as empresas de outros setores começaram a prestar atenção nesta nova forma de trabalhar, e o conceito foi evoluindo até o que hoje chamamos de Business Agility. Agora a constatação é que os valores ágeis podem ser aplicados em todas as operações da empresa, e não apenas àquelas relacionadas com a tecnologia da informação. Portanto, constatou-se o obvio: se um departamento pode ser ágil os outros também podem.

Neste momento, em que todas as empresas precisam reavaliar seus modelos de negócio para um mundo pós-Covid 19, a capacidade de reação e de adaptação será o fator crítico de sucesso. Portanto, Business Agility deixa de ser um modismo e passa a ser condição de sobrevivência e crescimento. Para isso é preciso criar uma nova cultura, na qual os principais pontos serão:

• O cliente é o foco mas, ele não é uma ilha; e por isso não basta atender as suas necessidades óbvias. É preciso contemplar toda a sua experiência com relação ao nosso produto ou serviço. Questões como respeito ao meio ambiente, à ética, aos direitos individuais, e outras demandas da sociedade em geral também influem sobre o cliente e sobre o nosso relacionamento com ele. Mais do que atender, é preciso entender e se antecipar às suas necessidades e desejos.
• Aceitar as mudanças da sociedade e mercado. O futuro é cada vez mais incerto, e por isso, planos de longo prazo perderam a sua utilidade. O orçamento anual deve ser substituído pelo orçamento dinâmico, onde os recursos serão alocados em função das oportunidades e necessidades imediatas (ou de curto prazo). Os detalhados planos estratégicos darão lugar ao direcionamento, onde a visão será clara, mas os caminhos serão definidos ao longo do tempo.
• A organização deve ser fluída, porque assim são as necessidades e oportunidades do mercado. Pequenos grupos, focados em tarefas específicas, serão mais produtivos do que grandes e burocráticos departamentos. A habilidade e o comprometimento serão mais importantes que o cargo; a capacidade de aprender será mais valorizada do que a performance passada.
• Os processos e ferramentas serão permanentemente questionados. Experimentar – e errar – devem ser atitudes encorajadas. Por outro lado, vamos conciliar intuição, imaginação e análise, porque este é o tripé da inovação. E, como qualquer colaborador pode ter boas ideais, a comunicação livre e multinível será a forma ideal de trabalho.
• Dados e algoritmos serão os direcionadores das decisões. Isso vai requerer um esforço permanente na sua obtenção, depuração e interpretação.

Parece claro que fazer tantas mudanças vai demandar um patrocínio forte, um processo adaptativo, e um direcionamento consistente e flexível. Por isso, as empresas que foram mais bem sucedidas até agora reúnem três características:

• Tiveram um compromisso executivo muito claro e apoiador.
• Começaram com “pilotos”, cujo sucesso motivou a adesão e indicou os pontos por melhorar.
• Usaram “Coaches” experientes para apoiar esta jornada.

A Bridge Partners Group tem vários casos de sucesso no apoio para a transformação ágil de negócios no Brasil e na América Latina. Peça uma reunião e teremos muito prazer em compartilhar ideias com você e demais executivos da sua empresa.